Value Sourcing - Wertschöpfung im Einkauf / Der Einkauf ist mehr als ein Preisdrücker

München (ots) -

- Querverweis: Charts zur Pressemitteilung sowie die Studie "Value
Sourcing" liegen in der digitalen Pressemappe zum Download vor
und sind unter http://www.presseportal.de/dokumente.html
abrufbar -

- Von kurzfristiger Kostensenkung zur nachhaltigen Wertsteigerung
- Mit steigender externer Wertschöpfung übernimmt der Einkauf eine
zentrale strategische Funktion
- Im Mittelpunkt moderner Sourcing-Konzepte steht die
ganzheitliche Optimierung der Wertschöpfungskette
- Die strategische Zusammenarbeit mit Lieferanten ermöglicht
langfristige Einspareffekte

In vielen Unternehmen wird der Einkauf noch immer als reines
Kosteninstrument verstanden. Durch diese verkürzte Sicht bleibt das
Potenzial des Einkaufs als Wachstumsmotor und Wertgenerator
innovativer Unternehmen unausgeschöpft. Gerade produzierende
Unternehmen haben ihre Wertschöpfungstiefe in den letzten Jahrzehnten
um durchschnittlich die Hälfte reduziert. Daher sind sie mehr denn je
von der Leistungsfähigkeit ihres Lieferantennetzwerks abhängig. Nur
wer die Leistung und das Know-how seiner Lieferanten optimal mit den
eigenen Stärken verknüpfen kann, erzielt dauerhafte
Wettbewerbsvorteile. Mit dem Value-Sourcing-Ansatz erweitert Mercer
Management Consulting die bisher praktizierten Konzepte des
strategischen Einkaufs. Neben den traditionellen Kriterien Preis,
Qualität und Liefersicherheit geht es in der Beschaffung zunehmend
darum, Lieferanten langfristig als Systempartner zu binden und ihr
Know-how optimal zu nutzen. So entstehen Alternativen zur heutigen
Wertschöpfungsstruktur und Netzwerke für die gemeinsame Entwicklung
von Produkten. Der Einkauf drückt somit nicht nur die Preise, sondern
schafft neue Werte.

Im härter werdenden globalen Wettbewerb können Unternehmen nur
mithalten, wenn sie sich auf ihre Kernkompetenzen konzentrieren. Dies
erhöht den Anteil externer Wertschöpfung und damit die Abhängigkeit
vom Lieferantennetzwerk. Bei Automobilherstellern oder
Maschinenbauunternehmen machen zugekaufte Produkte und Leistungen
heute im Schnitt bereits zwischen 60 und 75 Prozent des Gesamtwerts
der Endprodukte aus. Trotz der zunehmenden Fokussierung auf
Niedriglohnländer kommen in deutschen Unternehmen im Durchschnitt
noch immer weniger als zehn Prozent der eingekauften Wertschöpfung
aus China, Indien, Vietnam oder Rumänien. In produzierenden
Unternehmen lassen sich über die Optimierung der Materialkosten in
der Regel kurzfristig Gewinnpotenziale von zirka zehn bis 15 Prozent
erschließen. Die Kostenvorteile sind jedoch nur einmalig realisierbar
und aufgrund des zunehmenden Kosten- und Wettbewerbsdrucks ebenso
schnell wieder verpufft, wie sie erreicht wurden.

Mittelfristig können die Auswirkungen eines lediglich auf niedrige
Einstandskosten ausgerichteten Einkaufs zu Qualitätseinbußen,
Imageschäden und langfristig sogar zu Verlusten führen, wie das
Extrembeispiel Opel Ende der 90er Jahre zeigte. Denn die Bedeutung
des Einkaufs geht weit über Preisverhandlungen hinaus: Zugekaufte
Teile, Module, Systeme und Leistungen bilden nicht nur die Basis
einer wettbewerbsfähigen Kostenstruktur, ihre Qualität und
Lieferzuverlässigkeit beeinflussen auch maßgeblich die
Leistungsfähigkeit des Endprodukts eines Unternehmens.

Lieferanten werden zunehmend in Innovationsprozesse einbezogen

Innovationen sind im verstärkten globalen Wettbewerb unerlässlich
für den langfristigen Erfolg. Mit der zunehmenden Verlagerung der
Wertschöpfung auf die Lieferanten nimmt auch deren Bedeutung für die
Innovationsfähigkeit zu. "Bereits heute wird kaum ein bahnbrechendes
neues Produkt ohne Mitwirkung von Lieferanten auf den Markt
gebracht", betont Dr. Christian Heiss, Sourcing-Experte von Mercer.
"Künftig werden nur die Unternehmen im Wettbewerb bestehen können,
die eng mit ihrem Lieferantennetzwerk kooperieren und dessen
Kompetenzen optimal nutzen." Dazu müssen die Innovationsprozesse der
Lieferanten stärker als bisher mit den eigenen Prozessen vernetzt
werden. Diese Aufgabe wird von der Mehrzahl der Unternehmen noch
unterschätzt. Heutige Sourcing-Strategien beschränken sich zumeist
auf die Senkung der Einkaufs- und Prozesskosten, statt den Einkauf
aktiv als integratives Element entlang der gesamten
Wertschöpfungskette zu nutzen. "Durch Value Sourcing könnte der oft
als Preisdrücker betrachtete Einkauf eine deutliche Aufwertung im
Unternehmen erfahren", sagt Heiss.

In der Praxis nehmen Dell, Nokia und Toyota eine Vorreiterrolle
ein. Sie nutzen ihr Lieferantennetzwerk systematisch, um in
Verbindung mit ihrem spezifischen Geschäftsmodell neue Werte zu
schaffen.

Das Wertschöpfungsmodell von Dell integriert Liefer- und
Bestellkette. Dabei zielt das Unternehmen auf maximale Effizienz im
Einkauf, in Produktion und Distribution. Das Ergebnis sind eine
extrem hohe Produkt- und Servicequalität, eine sehr schnelle
Integration von Produktinnovationen, hohe Versorgungssicherheit und
eine exzellente Total Cost Of Ownership für den Kunden.

Nokia hingegen verfolgt ein auf Kooperation beruhendes
Geschäftsmodell, bei dem der Einkauf als Kernelement der
Wachstumsstrategie fungiert. Ein Resultat ist, dass Nokia bei seinen
Mobiltelefonen mit weitaus weniger Komponentenlieferanten auskommt
als seine Hauptwettbewerber. Auf die Top-Ten-Lieferanten entfallen
nahezu 60 Prozent des gesamten Einkaufsvolumens, auf die Top 100
sogar über 95 Prozent. Langlebige und werthaltige
Geschäftsbeziehungen zu Schlüssellieferanten schaffen die Basis für
strategische Innovationspartnerschaften.

Toyota überträgt seine einmalige Produktionsphilosophie konsequent
auf alle Zulieferer. Das gemeinsame Ziel lautet, ständig besser zu
werden und die Innovationsstärke des Netzwerks zu nutzen. Die
langfristige strategische Zusammenarbeit zwischen Denso oder Aisin
Seiki und Toyota ist hierfür ein herausragendes Beispiel. Toyota ist
es zudem gelungen, nicht nur in Japan, sondern auch in den USA ein
leistungsfähiges und innovatives Wertschöpfungsnetzwerk aufzubauen.

"Wer bestehende Lieferantenbeziehungen geschickt nutzt, kann
Wachstumschancen für sich und seine Lieferanten erzielen", so Heiss.
"Das Spektrum reicht von der Weiterempfehlung über gemeinsame
Kundenangebote bis hin zu gemeinsamen Innovationen oder
Exklusivrechten an Neuentwicklungen der Zulieferer."

Aufbau und Management dauerhafter Lieferantennetzwerke

Ziel einer wertorientierten Neuausrichtung des Einkaufs ist der
Aufbau langfristiger Lieferantennetzwerke, aus denen alle Partner
klare Vorteile ziehen. Um den Einkauf zum zentralen Gestalter und
Manager des Beschaffungsnetzwerks zu machen, muss jedoch ein völlig
neues Kompetenzprofil im Einkauf geschaffen werden. Gefragt sind
partnerschaftliche Zusammenarbeit und offene Kommunikation nach innen
und außen. "Diese Fähigkeiten sind wesentlicher Bestandteil für die
erfolgreiche Umsetzung von Value-Sourcing-Programmen", erklärt
Sourcing-Experte Heiss. "Best-Practice-Unternehmen integrieren ihr
Lieferantennetzwerk in ihre Planungsprozesse, etwa bei der
Produktentwicklung oder im Marketing. Hierfür müssen geeignete
Kompetenzen, Prozesse und Strukturen aufgebaut werden."

Um dauerhafte Kostenvorteile erzielen zu können, ist es notwendig,
die gesamte Wertschöpfungsstrategie zu überprüfen und wertorientiert
auszurichten. Ein Ergebnis der Optimierungsansätze ist zum Beispiel
die Reduzierung der Variantenvielfalt - etwa mit Hilfe modularer
Produktprogramme, Gleichteilestrategien oder Änderungen der
Spezifikationen zur Reduktion der Stückkosten. Ziel sind dauerhafte
Einsparungen durch die ganzheitliche Optimierung der
Wertschöpfungskette. Diese Maßnahmen können laut Heiss die Kosten
entlang der gesamten Wertschöpfungskette um mehr als 20 Prozent
senken.

Um die so erreichten Effekte nachhaltig zu sichern, muss die
interne und externe Wertschöpfung kontinuierlich gemessen und an Best
Practices ausgerichtet werden. Ein dauerhaftes Controlling und
Benchmarking stellt sicher, dass die Ergebnisse erreicht und die
Prozesse stets hinterfragt werden. "Value-Sourcing-Programme lösen
sich vom kurzfristigen Preisdenken und schaffen langfristige Werte.
Vollständig implementiert und gelebt hilft Value Sourcing,
nachhaltige Kostenführerschaft zu sichern, gemeinsame
Wachstumspotenziale zu realisieren und die Innovationsfähigkeit des
Lieferantennetzwerks zu steigern", so das Fazit von Mercer-Berater
Heiss.

Sechs Erfolgsfaktoren von Value Sourcing

1. Langfristiger Fokus

Value Sourcing geht weit über kurzfristige Kostensenkungsmaßnahmen
hinaus. Obwohl Ergebnisdruck und Zwang zu wettbewerbsgerechten Kosten
in allen Branchen zunehmen, darf die Nachhaltigkeit nicht
vernachlässigt werden. Erfolgreiche Unternehmen verbinden
kurzfristige Effizienzsteigerungen mit vorausschauenden Strategien.

2. Konzentration statt Breite

Die zunehmende Verlagerung der Wertschöpfung auf Lieferanten
bedeutet eine ständige Zunahme der Komplexität im Einkauf. Deshalb
führt nicht die Arbeit an vielen parallelen Einkaufskategorien zum
Erfolg, sondern die fokussierte und tief greifende Optimierung jeder
einzelnen.

3. Auf Innovation setzen

Innovationen werden im globalen Wettbewerb zu einem
überlebenswichtigen Element. Value Sourcing stößt deshalb
kontinuierliche Verbesserungsprozesse und gemeinsame
Entwicklungsprojekte mit Lieferanten an, die zum beiderseitigen
Erfolg beitragen.

4. Partnerschaft und Vertrauen

Der Aufbau eines Lieferantennetzwerks, das hinsichtlich Kosten,
Qualität und Geschwindigkeit zu den Besten zählt, ist ein
langfristiger Prozess. Value Sourcing setzt auf Partnerschaft und
Vertrauen statt auf einseitige Ausnutzung von Marktmacht und
kurzfristige Optimierungen entlang der Wertschöpfungskette.

5. Globale Ausrichtung

Erfolgreicher Einkauf kennt keine Grenzen. In Zeiten der
Globalisierung stellen räumliche Distanzen keine Barrieren mehr dar.
Keine Unternehmensfunktion erlebt diesen Wandel intensiver als der
Einkauf. Wer die Möglichkeiten der globalen Märkte nicht nutzt,
verschenkt entscheidende Zukunftschancen bei Produktivität,
Innovation und Wachstum.

6. Kontinuität

Der stetige Wandel und die zunehmende Dynamik der Märkte wirken
sich unmittelbar auf den Einkauf aus. Value Sourcing ist daher nicht
als Einzelprojekt zu verstehen, sondern als ein kontinuierlicher
Wertsteigerungsprozess. Nur so lassen sich erreichte
Wettbewerbsvorteile erhalten und dauerhaft sichern.

Mercer Management Consulting ist Teil von Mercer Inc., New York,
einer der führenden internationalen Unternehmensberatungen mit 190
Büros in 40 Ländern. Weltweit erwirtschaften 15.000 Mitarbeiter einen
Umsatz von 3,8 Milliarden US-Dollar. Die Büros in München, Stuttgart,
Frankfurt, Düsseldorf, Hamburg, Hannover und Zürich tragen mit 545
Mitarbeitern zu diesem Erfolg bei.

Originaltext: Mercer Management Consulting
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