Finanzdienstleister halten trotz Erfolgen nicht Schritt mit der Digitalisierung - im Kampf um die Kundenschnittstelle verlieren sie zunehmend den direkten Kontakt zu den Konsumenten (FOTO)

München (ots) -

Die Digitalisierung und neue Geschäftsmodelle sorgen für eine
stetig wachsende Kluft zwischen Bereitstellung und Vertrieb von
Finanzprodukten. Über digitale Plattformen erreichen Konkurrenten
klassischer Banken bereits heute einen Großteil von deren Kundschaft.
In Zukunft könnten sie den Konsumenten in noch größerem Stil
Leistungen verkaufen. Dies verlangt von Retail-Banken strategische
Grundsatzentscheidungen: Sie stehen vor der Wahl, ob sie sich weiter
an der Kundenschnittstelle positionieren und dafür selbst aktiv
Plattformen gestalten und nutzen oder in Zukunft primär als
Produktanbieter auftreten möchten. Wie der "Europäische Retail
Banking Survey" von Roland Berger zeigt, zielen zwei Drittel der
Institute weiterhin auf eine Positionierung direkt an der
Kundenschnittstelle. Allerdings sind sie derzeit noch zu sehr damit
beschäftigt, ihr herkömmliches Geschäftsmodell zu digitalisieren: Als
Innovationstreiber sehen sich nur zwei Prozent der klassischen
Retail-Banken.

"Den Retail-Banken ist es bisher nicht richtig gelungen, den
Abstand auf die digitalen Vorreiterunternehmen zu verkürzen", sagt
Wolfgang Hach, Partner von Roland Berger. "Sie digitalisieren zwar
ihre bestehenden Geschäftsmodelle und Prozesse. Aber die Umsetzung
tiefgreifender digitaler Innovationen steht noch am Anfang. Die
Banken überlassen es somit derzeit oftmals anderen Spielern,
insbesondere den großen Technologieanbietern und Fintechs, die
Zukunft des Retail Banking zu gestalten."

Die digitale Plattformökonomie revolutioniert die Finanzbranche
Die Banken haben in den vergangenen Jahren ihre Prozesse
beschleunigt: Konten lassen sich schneller eröffnen, Kredite
kurzfristiger abschließen und auch komplexe Produkte wie
Baufinanzierungen werden in deutlich kürzerer Zeit zur Verfügung
gestellt. Dennoch: "Derzeit denken viele Institute noch zu sehr von
klassischen Produkten und Prozessen her", sagt Sebastian Steger,
Partner von Roland Berger. "Für echte Innovation bleibt da zu häufig
kein Raum."

Ihr Defizit ist den Retail-Banken durchaus bewusst: Auf die Frage
der Roland Berger-Experten nach den Innovationstreibern der Branche
nennen nur zwei Prozent der Umfrageteilnehmer die klassischen
Retail-Banken, 47 Prozent dagegen große Technologieanbieter. Auch als
Treiber für den Aufbau von Banking-Plattformen nennen die Befragten
sich selbst erst an vierter Stelle (44%) nach den Tech-Giganten
(80%), Direktbanken (68%) und Fintechs (65%). Dies passt nicht zum
Anspruch einer Positionierung an der Kundenschnittstelle.

Dabei drängt die Zeit, wie der Blick auf andere Branchen zeigt,
die der Wandel in Richtung Plattformökonomie innerhalb kürzester Zeit
umgekrempelt hat. So verkaufen zum Beispiel Fluggesellschaften heute
viele Flüge nicht mehr direkt, stattdessen läuft der Vertrieb sehr
häufig über Plattformen. Eine ähnlich schnelle Entwicklung ist in der
Finanzindustrie bereits in vollem Gange. Insbesondere bei
Retail-Produkten verfügen Plattformen bereits über signifikante
Marktanteile, die in Summe über 30 Prozent des Neugeschäfts ausmachen
- mit schnell wachsender Tendenz.

Nicht alle Banken können sich an der Kundenschnittstelle
aufstellen Um den nötigen digitalen Aufholprozess, zielgerichtet zu
starten, brauchen die Banken eine grundsätzliche Neuorientierung,
auch der Kultur: "Viele der Akteure im Retail Banking sind in einer
Welt groß geworden, in der sie sich nicht entscheiden mussten, ob
Kundenzugang oder Produktangebot im Vordergrund stehen", sagt Steger.
"Doch die althergebrachte, möglichst universelle Aufstellung mit
maximaler Wertschöpfungsbreite und -tiefe funktioniert in der Welt
der Plattformen nicht mehr." Retail-Banken sollten daher zunächst
eine klare und realistische strategische Positionierung erarbeiten
und entscheiden, wo ihr zukünftiger Fokus liegt: Kundenbeziehung,
Produkt oder Technologie. Auch wenn 66 Prozent der Befragten sich an
der Kundenschnittstelle positionieren wollen, warnt Steger: "Nicht
jede Bank kann mit eigenen digitalen Angeboten oder gar einer eigenen
Plattform erfolgreich sein, schon alleine deshalb, weil Plattformen
nur dann attraktiv sind, wenn viele Nutzer und Angebote
zusammenkommen. Deshalb heißt es, genau zu ermitteln, in welchem
Bereich die eigenen Stärken liegen und das Geschäftsmodell darauf
auszurichten."

Wenn die grundsätzliche Entscheidung gefallen ist, sollten Banken
konsequent die Umsetzung angehen und auch dafür zielgerichtete
Ansätze wählen. "Dabei geht es nicht darum, das in jeder Hinsicht
neue und allgemeingültige digitale Umsetzungsmodell festzuschreiben",
sagt Hach. "Es gibt keinen "One-Size-Fits-All"-Ansatz für die
digitale Transformation." Entscheidend sei, eine klare Vision zu
haben und diese mit möglichst flexiblen Umsetzungsmodellen zu
kombinieren, begleitet durch die Einführung und kulturelle
Verankerung von modernen Denk- und Arbeitsweisen in der Organisation.
Gleichzeitig sollten die Banken innovative, digitale Lösungen
zumindest teilweise von bestehenden technischen Infrastrukturen und
Systemen entkoppeln. "Als Grundregel kann gelten: Je innovativer,
disruptiver und ungewisser das erwartete Ergebnis, desto agiler und
flexibler sollte der gewählte Ansatz sein", sagt Hach.

Die Studie können Sie herunterladen unter
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