Forsa-Studie 'Führungsbarometer': Zwei von fünf Managern der mittleren Führungsebene blockieren Veränderungsprojekte bei geringem Engagementlevel im Unternehmen (FOTO)

Köln (ots) -

Zwei Drittel (66 Prozent) der Führungskräfte im mittleren
Management treiben Veränderungsprozesse selbst oder unterstützen sie.
22 Prozent dagegen treten als Skeptiker auf, zwölf Prozent sogar als
Bremser. Bei niedrigem Engagement von Führungskräften und
Mitarbeitern steigt diese Quote deutlich: 41 Prozent der
Mittelmanager ziehen im 'Change' nicht an einem Strang mit dessen
Förderern. Neben dem Wollen ist vor allem das Können der
Mittelmanager oft ein Hinderungsgrund für erfolgreiche Veränderung.
Das ist das Ergebnis der Untersuchung "Führungsbarometer" des
Meinungsforschungsinstituts Forsa im Auftrag der Change-Beratung
Penning Consulting.

- Mehr als die Hälfte (54 Prozent) der Mittelmanager arbeitet
eigeninitiativ an der kontinuierlichen Verbesserung ihres
Bereichs
- Die Mehrheit der Unternehmen (84 Prozent) setzt Veränderungen
proaktiv um, bevor Leidensdruck entsteht - bei niedrigem
Engagement sinkt diese Zahl jedoch auf 55 Prozent
- Mittelmanager füllen ihre Funktionen, wie beispielsweise in den
Bereichen Führung und Strategie, bei niedrigem Engagement
deutlich schlechter aus

Durchschnittlich übernehmen 31 Prozent der Führungskräfte die
Rolle als Treiber und Initiatoren in Change-Projekten, bei hohem
Engagement sind dies sogar 43 Prozent. Bei niedrigem Engagement fällt
diese Zahl auf ein Viertel der Manager in der mittleren Ebene.

"Es ist grundsätzlich eine gute und erwartbare Quote, wenn fast
ein Drittel der Mittelmanager als Treiber von Change-Projekten
wirken", sagt Stephan Penning, Geschäftsführer und Studienleiter bei
Penning Consulting. "Ein weiteres Drittel tritt als Mitläufer auf -
also als Manager, die den Prozess ohne ausgeprägte Eigeninitiative
aber dennoch wohlwollend begleiten. Und ein Drittel lehnt die
Veränderung ab oder steht ihr zumindest skeptisch gegenüber. Das ist
der Durchschnitt über alle untersuchten Unternehmen. Mit Sorge müssen
jedoch Unternehmen mit einem niedrigen Engagement-Faktor betrachten,
in welchem Maße bei ihnen Skeptiker und Widerständler auf beinahe die
Hälfte des mittleren Managements anwachsen."

In nur 39 Prozent der Unternehmen füllen Mittelmanager ihre
Change-Manager-Funktion in hohem Maße aus

Neben der Haltung der Führungskräfte zu Veränderungsprozessen ist
für die Veränderungsfähigkeit von Unternehmen vor allem das tägliche
Handeln ihrer Führungskräfte und Mitarbeiter entscheidend. Doch nur
in 39 Prozent der befragten Unternehmen füllen die Mittelmanager ihre
Change-Manager-Funktion in hohem Maße aus - in denen mit niedrigem
Engagement sind es sogar nur sieben Prozent. Ähnlich sieht es bei der
Strategieentwicklungsfunktion aus. Diese erfüllen 42 Prozent der
Führungskräfte in hohem Maße.

"Hier sehen wir Nachholbedarf. In Zeiten, in denen Unternehmen
schnell auf neue Anforderungen reagieren und sich anpassen müssen,
braucht es Führungskräfte, die ihren Bereich entsprechend ständig neu
ausrichten und gestalten können. Dazu braucht es neben
Change-Kompetenzen ein gutes Verständnis für Strategieentwicklung -
genau die Funktionen, die laut unserer Studie bisher am wenigsten
durch die Mittelmanager übernommen werden. Immerhin: Bei Unternehmen
mit hohem Engagement werden die verschiedenen Funktionen zu weitaus
größeren Anteilen ausreichend erfüllt."

Zur Ermittlung des Engagements haben Penning Consulting und Forsa
elf Kulturfaktoren definiert und abgefragt. Der Unterschied, gerade
bei erfolgskritischen Fragen zum Umgang mit Veränderungen, ist
signifikant. So zeigten 82 Prozent der Mittelmanager in Unternehmen
mit hohem Engagement eine Stärke darin, ihren eigenen Bereich durch
kontinuierliche Anpassungen und Veränderungsbereitschaft zu
optimieren. In Unternehmen mit niedrigem Engagement sind das nur 38
Prozent.

Wollen ist eine notwendige, aber erst Können eine hinreichende
Bedingung

Stephan Penning sagt: "In unserer Beratungspraxis sehen wir, dass
es nicht immer nur um den Willen zu Veränderungen geht, sondern sehr
häufig auch um das Können. Zu wenig Führungszeit sowie mangelnde
Einbindung in Strategie- und Entscheidungsprozesse führen dazu, dass
Führungskräfte weder die nötige Achtsamkeit noch die Kompetenzen
haben, um Veränderungen frühzeitig anzustoßen und den Umgang mit
Ambidextrie - also der Gleichzeitigkeit von Alltags- und
Projektgeschäft - effektiv zu managen."

Zwar haben 61 Prozent der Mittelmanager die Gestaltungs- und
Entscheidungskompetenzen, Veränderungen in ihrem Bereich auf Basis
ihres Budgets zu initiieren. Doch nur rund die Hälfte (54 Prozent)
nutzt dies, um eigeninitiativ den eigenen Bereich durch kleine
Veränderungen und Experimente weiterzuentwickeln. Dies mag zum einen
daran liegen, dass die Mittelmanager nur 14 Prozent ihrer Zeit für
strategische Managementaufgaben nutzen und zum anderen, dass die
Beschäftigung mit Strategieentwicklung, welche die Richtung für eine
solche Weiterentwicklung weisen würde, primär beim Top-Management
verbleibt (76 Prozent).

Konsequenzen für eine höhere Veränderungsfähigkeit

"Ansätze, die Veränderungsfähigkeit eines Unternehmens zu
steigern, müssen komplementär angegangen werden. Einerseits müssen
Strukturen geschaffen werden, die Entscheidungen dorthin verlagern,
wo die meiste Kompetenz vorhanden ist. Gleichzeitig sollte
Achtsamkeit und Austausch zu ersten unternehmensinternen und
-externen Veränderungssignalen ermöglicht werden. Es gilt kulturelle
Merkmale zu fördern, die das Engagement im Unternehmen und damit auch
die Eigeninitiative und die Bereitschaft, selbst neue Lösungen
auszuprobieren, steigern", fasst Penning die Konsequenzen der
Studienergebnisse zusammen.

Über die Studie:

wirForsa hat im Auftrag von Penning Consulting 90 HR-Chefs
befragt. Jeweils zu einem Drittel in Unternehmen zwischen 400 und 500
Mitarbeitern, zwischen 501 und 1.000 Mitarbeitern und mit mehr als
1.001 Mitarbeitern. Um so einen repräsentativen Querschnitt durch
verschiedene Unternehmensgrößen und -formen in Deutschland zu
erhalten.

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