AlixPartners Aufsichtsrats-Radar 2018: Deutsche Aufsichtsräte in der Disruptionsfalle?

München (ots) - Die Komplexität der Arbeit von Aufsichtsräten hat
eine völlig neue Dimension erreicht: Zeit- und Arbeitsaufwand
steigen, Reputationsrisiken nehmen zu, vor allem aber müssen
Unternehmen auf unvorhersehbare Szenarien und disruptive
Veränderungen vorbereitet werden. Eine effiziente und wirkungsvolle
Aufsichtsratsarbeit wird damit sehr viel schwieriger. Zudem geraten
Aufsichtsräte zunehmend in den Fokus der Medien, wenn Fehler in
Unternehmen passieren: Skandale wie "Diesel-Gate", Korruptionsaffären
und Betrugsthemen fordern die Räte. Gleichzeitig wachsen die
Anforderungen aus dem Tagesgeschäft: Neue Spieler treten auf und
greifen traditionelle Geschäftsmodelle an oder krempeln ganze Märkte
um. Der Disruptionsfalle aus höherem Zeitaufwand, etwa aufgrund
steigender Anforderungen an das Risikomanagement, und
fortschreitender Komplexität müssen sich die Räte stellen. Gelingen
kann das durch proaktives Agieren und eine weitere
Professionalisierung der Aufsichtsratsarbeit. Dazu gilt es, an fünf
Stellschrauben anzusetzen: an der Zusammensetzung des Aufsichtsrats,
am Auswahlprozess für neue Mitglieder, an der internen Kommunikation
und Kooperation, dem Risikomanagement sowie der Vergütung. Zudem
sollte die Debatte rund um neue Denkanstöße für die Weiterentwicklung
des deutschen Aufsichtsratsmodells vorangetrieben werden. Das sind
Ergebnisse aus dem "AlixPartners Aufsichtsrats-Radar 2018" - einer
neu entwickelten Studie des globalen Beratungsunternehmens, die auf
strukturierten Interviews mit Aufsichtsratsmitgliedern von DAX- und
MDAX-Unternehmen sowie einer Regressionsanalyse basiert. Damit will
AlixPartners die Diskussion um die Weiterentwicklung des deutschen
Aufsichtsratsmodells begleiten und unterstützen.

"Veränderungen mit disruptiver Wirkung treffen Unternehmen in
immer kürzeren Abständen, zugleich sind die Folgen des Wandels immer
tiefgreifender. Das war die einhellige Meinung der von uns befragten
Aufsichtsratsmitglieder", kommentiert AlixPartners-Deutschland-Chef
Andreas Rüter die Ergebnisse des Aufsichtsrats-Radars. "Wer heute ein
Unternehmen beaufsichtigt, muss es vorbereiten auf schnelle,
unvorhersehbare disruptive Veränderungen." Studieninitiator und
AlixPartners-Managing-Director Jan Kantowsky sagt: "Unternehmen
proaktiv zu transformieren, sie agiler, flexibler, widerstandfähiger
und wirtschaftlich erfolgreicher zu machen, ist an sich schon eine
Mammutaufgabe. Mit dem immensen Zeitaufwand, den das immer enger
werdende regulatorische Korsett mit sich bringt, scheint sie fast
unlösbar. Gerade deshalb wollen wir mit dem AlixPartners
Aufsichtsrats-Radar Erfolgsfaktoren herausarbeiten, die
Aufsichtsgremien dazu befähigen, hoch komplexe und existenzielle
Herausforderungen effektiv zu bewältigen und sich so aus der
Disruptionsfalle zu befreien."

Wege aus der Disruptionsfalle

Unter den fünf identifizierten Erfolgsfaktoren geben die von
AlixPartners Befragten der Zusammensetzung des Aufsichtsrats und dem
Erfahrungshintergrund der Gremienmitglieder die höchste Relevanz. Mit
einer Gewichtung von 23 Prozent gelten die personelle Besetzung und
der Kompetenzmix als wichtigste Stellschraube, um die aktuellen
Herausforderungen zu meistern. Geschlecht, Hautfarbe oder
Nationalität seien dabei irrelevant, formuliert ein Befragter: "Es
geht alleine um den richtigen Mix aus Kompetenzen und Erfahrung." Für
78 Prozent der Interviewten ist Kompetenz denn auch das wichtigste
Kriterium erfolgreicher Aufsichtsratsarbeit. Die von AlixPartners
durchgeführte Regressionsanalyse stützt diesen Befund und zeigt einen
positiven Zusammenhang zwischen Unternehmenserfolg und der
Branchenexpertise der Aufsichtsratsmitglieder. Zwar sehen die
Befragten ihre jeweiligen Gremien diesbezüglich mehrheitlich gut
aufgestellt. Gleichzeitig scheint es aber auch Entwicklungsbedarf zu
geben: Den Reifegrad des heute schon erreichten Kompetenzmix stufen
die Befragten mit 54 Prozent nur als mittelhoch ein.

Aus Sicht der Interviewten sollte das Aufsichtsgremium
verschiedene komplementäre Kompetenzen abbilden. Als wesentlich
gelten Branchenexpertise, funktionale und technologische Expertise
sowie internationale Erfahrung. Eine Eins-zu-Eins-Spiegelung der
Vorstandsfunktionen sei im Aufsichtsrat aber nicht notwendig. "Ein
guter Kompetenz-Mix ist zur Erfüllung der Kontroll- und
Beratungsaufgaben des Aufsichtsrats immens wichtig. Die Halbwertszeit
des Wissens verkürzt sich allerdings ständig. Aktive Weiterbildung
der Aufsichtsratsmitglieder durch Trainings, Workshops und fachliche
Veranstaltungen sind deshalb unerlässlich. Das ist eine Basis dafür,
disruptive Entwicklungen frühzeitig zu erkennen sowie potenzielle
Auswirkungen auf die Wertschöpfungskette des Unternehmens zu
verstehen", kommentiert Studienautor Sebastian Jäger, Director und
Mitglied der Geschäftsleitung bei AlixPartners.

Vom "Abklingbecken" zur professionalisierten Kandidatensuche

Dem Auswahlprozess geben die befragten Aufsichtsräte mit einer
Gewichtung von 22 Prozent die zweithöchste Relevanz. Der Grad der
Professionalisierung des Auswahlprozesses sehen sie bei 60 Prozent.
Die Interviews machten deutlich, dass sich bereits seit einiger Zeit
ein Wandel bei der Auswahl neuer Aufsichtsratskandidaten vollzieht:
Rekrutierten sich neue Gremienmitglieder früher häufig aus dem
Management des Unternehmens oder dem persönlichen Netzwerk, erfolgt
die Auswahl heute größtenteils durch einen professionalisierten
internen Prozess oder mit Unterstützung von Personalberatern. Fast 90
Prozent der Befragten geben an, dass neue Aufsichtsratsmitglieder
über diese Wege gefunden werden. Objektivierbare Prozesse auf Basis
klar definierter Kompetenzprofile lösen die früher dominierende
Kandidatensuche über eigene Netzwerke ab. Der Aufsichtsrat ist damit
nicht mehr "eine Art Abklingbecken für Alt-Vorstände", sagte einer
der Befragten: "Heute wählen wir neue Aufsichtsratsmitglieder
aufgrund der Eignung sowie aktueller Anforderung und mit Hilfe eines
professionellen Prozesses aus."

Durch strukturierten Informationsaustausch effizienter
kommunizieren

Der Kommunikation und Kooperation des Aufsichtsrats mit dem
Unternehmen sowie dem Austausch innerhalb des Gremiums wird mit einer
Gewichtung von 20 Prozent die dritthöchste Bedeutung beigemessen. Der
Reifegrad zeigt mit 74 Prozent den höchsten Professionalisierungsgrad
der fünf Erfolgsfaktoren. Die erfolgreiche Arbeit eines Aufsichtsrats
hängt demnach stark vom Informationsfluss zwischen Management und
Aufsichtsgremium ab sowie vom regelmäßigen Austausch der
Aufsichtsratsmitglieder untereinander. Entscheidend ist für die
Befragten, dass die Informationsversorgung strukturiert, also auch
zeiteffizient erfolgt. Die Informationsversorgung ließe sich nach
Aussage einiger Befragter noch weiter verbessern, etwa durch
professionalisierte Ausschüsse, formale Routinen und Arbeitsteilung
mit fachlicher Zuordnung der Aufsichtsratsmitglieder.

83 Prozent der Interviewten geben an, aktiv in den
Strategieprozess der von ihnen beaufsichtigten Unternehmen einbezogen
zu sein. Insbesondere vor dem Hintergrund zunehmender disruptiver
Veränderungen erachten sie dies als sehr wichtig. "Ein hoher
Organisationsgrad beim Informationsaustausch zwischen Unternehmen und
Aufsichtsrat erhöht die Geschwindigkeit und die Effizienz des
Aufsichtsrats. Das kann entscheidend sein, wenn es darum geht,
Schaden vom Unternehmen abzuwehren und dessen Widerstandsfähigkeit zu
steigern - gerade, weil das Veränderungstempo zunimmt und die
Auswirkungen des Wandels immer tiefgreifender werden", kommentiert
Studieninitiator Jan Kantowsky.

Neuen disruptiven Risiken begegnen - Überformalisierung vermeiden

Dem Risikomanagement und der Risikosteuerung kommt mit 19 Prozent
Gewichtung die vierthöchste Bedeutung zu. Der Reifegrad liegt bei
vergleichsweise hohen 68 Prozent. Dass Aufsichtsratsmitglieder hier
einen starken Professionalisierungsfortschritt erkennen, könnte damit
zusammenhängen, dass sie diesem Aspekt viel mehr Zeit widmen müssen
als noch vor wenigen Jahren. Dies bestätigten 90 Prozent der
befragten Aufsichtsratsmitglieder. Analog dazu stieg auch die Zahl
der Aufsichtsratssitzungen: Hielten die im MDAX vertretenen
Unternehmen Mitte der neunziger Jahre noch durchschnittlich vier
Aufsichtsratssitzungen pro Jahr ab, so stieg diese Zahl in den
Folgejahren kontinuierlich auf heute mehr als sechs Sitzungen pro
Jahr. Erhöhte regulatorische Anforderungen und eine stärkere
Risikoorientierung sind sicherlich ein Grund für diese Entwicklung.
Aufsichtsratsmitglieder sehen denn auch eine Überformalisierung des
Risikomanagements, bei der viel Zeit darauf verwendet wird, die
eigene Absicherung zu gewährleisten. Doch aktuelle Ereignisse und
Krisenfälle in deutschen Konzernen machen deutlich, dass sich kein
Kontrollbeauftragter auf die bloße Einhaltung des Risikomanagements
berufen kann, um von der Verantwortung für etwaige Fehlentwicklungen
freigesprochen zu werden. Zudem bringe bloßes Vorhandensein eines
formalen Risikomanagements dem Unternehmen wenig Mehrwert. Oft würde
ein zu starker Fokus auf die Einhaltung der Vorschriften und auf die
Absicherung der eigenen Person gelegt - statt diese Zeit zu nutzen,
um sich mit den oft neuen Risiken für das Unternehmen zu befassen,
die nur am Rande erfasst würden. Der Aufsichtsrat ist gerade an
diesem Punkt in die Disruptionsfalle geraten: Er ist gefangen
zwischen dem engen regulatorischen Rahmen und den Anforderungen von
immer häufigeren und schnelleren disruptiven Veränderungen, die nach
mehr Freiheit und Flexibilität verlangen. Ein Befragter fordert
deshalb "eine neue Mut-Risikokultur."

"Der hohe Aufwand, der für die formalisierte Kontrolle bekannter
Risiken benötigt wird, führt dazu, dass oft die Zeit fehlt, um sich
unkonventionellen, neuen Risiken zu widmen", sagt Studienautor Jäger.
"Gemeinsam mit dem Vorstand sollte der Aufsichtsrat sicherstellen,
dass er alle relevanten Informationen erhält und zugleich eine
quantitative Überforderung vermeidet. Ein arbeitsteiliges Gremium
erlaubt es einzelnen Aufsichtsratsmitgliedern, zielgerichtet
disruptive Risiken zu beobachten. Sinnvoll können auch Trainings
sein, die den Umgang mit unerwarteten Ereignissen einüben."

Höhere Vergütung, um die Besten zu gewinnen

Die Aufsichtsratsvergütung gewichten die Befragten mit 16 Prozent
vergleichsweise niedrig. Allerdings erreicht der Reifegrad mit 53
Prozent den geringsten Wert aller Erfolgsfaktoren. In den Interviews
wurde die aktuelle Vergütung der Aufsichtsräte generell als zu gering
betrachtet. Begründet wurde der Wunsch nach höherer Vergütung vor
allem durch den gestiegenen Aufwand sowie ein gestiegenes
persönliches Haftungs-, vor allem aber auch Reputationsrisiko: "Das
Haftungsrisiko und der stark gewachsene Arbeitsaufwand lassen die
Vergütung heute weniger attraktiv erscheinen", formuliert ein
Befragter. Darüber hinaus sehen viele der Interviewten das Gehalt
auch als wichtiges Kriterium für eine zunehmende Professionalisierung
des gesamten Gremiums. Denn durch eine entsprechende Vergütung können
neue Kollegen mit hoher fachlicher Qualifikation gewonnen werden -
dies gilt vor allem für Kandidaten mit breiter internationaler
Erfahrung.

One-Tier- versus Two-Tier-Board

Vor dem Hintergrund der zunehmend dringlicher werdenden
Professionalisierung des Aufsichtsrats stellen sich auch
Grundsatzfragen zum deutschen Aufsichtsratsmodell. Halten
beispielsweise Aufsichtsräte, die gleichzeitig Mandate in deutschen
und in internationalen Unternehmen haben, das in den angelsächsischen
Ländern verbreitete monistische System ("One-Tier-Board") für
überlegen? Liegen also Vorteile in einem Modell, in dem zwischen
Vorstand und Aufsichtsrat nicht unterschieden wird? Oder ist das
deutsche System mit formal getrenntem Vorstand und Aufsichtsrat
("Two-Tier-Board") stärker? Die Interviews lassen keine Präferenz für
das eine oder das andere Modell erkennen: Stattdessen betonen die
Befragten, dass beide Systeme sowohl Stärken als auch Schwächen
hätten - mit jeweils leichten individuellen Präferenzen. Abhängig von
der jeweiligen Unternehmenssituation - genannt wurden etwa
Wachstumsphasen, die Unternehmensnachfolge oder Liquiditätsengpässe -
könne das eine oder das andere System zielführender sein. "Der
Vorteil des Two-Tier-Boards liegt darin, dass der Aufsichtsrat als
außenstehendes Gremium einen unverstellteren Blick auf das
Unternehmen hat und damit eine objektivere Auseinandersetzung mit
neuen Ideen und Lösungsansätzen leisten kann. Anderseits gibt es im
angelsächsischen One-Tier-Board einen klaren Vorteil: Die enge
Zusammenarbeit in einem gemeinsamen Gremium vermeidet
Missverständnisse, ist direkter und schneller", sagt
AlixPartners-Deutschland-Chef Andreas Rüter. "Das ist gerade dann
wichtig, wenn Zeit ein kritischer Faktor ist, und im disruptiven
Wandel ist der Faktor Zeit wesentlich!"

Unabhängigkeit versus "vested interest"

Weisen Unternehmen eine hohe Eigenkapitalkonzentration etwa von
Finanzinvestoren auf, kann sich die Rolle des Aufsichtsrats ändern.
In der Regel sind Anteilseigner-Räte aus dem Private-Equity-Bereich
sehr viel aktiver und nicht selten über "Carried Interest" auch
besonders incentiviert. Sie können dazu tendieren, eher an
kurzfristiger finanzieller Verbesserung interessiert zu sein als Räte
aus Familienunternehmen, die sich mehr am langfristigen Erfolg
orientieren. Konflikte können beispielsweise dann entstehen, wenn es
um Investitionen geht, die einen langfristigen "Payback" bringen,
jedoch den kurzfristigen Wert verringern, zum Beispiel im Hinblick
auf die Dividendenauszahlung. Das Ziel kurzfristiger Wertsteigerung
kann dabei auch mit den Vorgaben des Aktiengesetzes kollidieren, nach
dem der Aufsichtsrat alleine dem Unternehmensinteresse verpflichtet
zu sein hat. Auf der anderen Seite berichten Aufsichtsratsmitglieder
von schnelleren, informierten Entscheidungen: "Private-Equity-Räte
sind die besseren, effektiveren Aufsichtsratsmitglieder", äußert ein
Befragter.

"Wenn Vertreter von Ankerinvestoren im Aufsichtsrat sitzen,
besteht die Herausforderung häufig darin, unterschiedliche
Zielvorstellungen und potentielle Zielkonflikte zwischen Management
und Aufsichtsrat sowie innerhalb des Aufsichtsgremiums
auszubalancieren. Die Kontrollfunktion tritt damit zurück, die
Beratungsfunktion rückt in den Vordergrund!", kommentiert
AlixPartners-Managing-Director Kantowsky.

"Alte Garde" versus "Junge Wilde"

Die AlixPartners-Befragung der Aufsichtsratsmitglieder legt nahe,
dass die digitale Transformation und disruptive Entwicklungen auch
einen Wandel in der Zusammensetzung der Aufsichtsräte in Gang gesetzt
haben: Von der "alten Garde", die aufgrund langjähriger
Managementerfahrung und eines breiten Netzwerks in den Aufsichtsrat
berufen wurde, hin zu einer jüngeren Generation. Letztere wurden
dabei häufig wegen spezifischer Kompetenzprofile in den Aufsichtsrat
berufen - überwiegend wegen Kompetenzen rund um das Thema IT und
Digitalisierung.

Aus dieser Beobachtung heraus stellt sich die Frage, ob eine
jüngere Aufsichtsratsstruktur in der Praxis eine verbesserte
Krisenfestigkeit erreicht. Tatsächlich ließ sich in der
Korrelationsanalyse ein leicht negativer Zusammenhang zwischen
Durchschnittsalter eines Aufsichtsrats und dem Unternehmenserfolg
("Return on Equity" und "Total Return to Shareholder") erkennen. In
den Interviews vertraten die befragten Aufsichtsratsmitglieder aller
Altersgruppen jedoch einhellig die Meinung, dass der Erfolg vor allem
aus der Zusammenarbeit entstehe - zwischen den Älteren, die in der
Regel über langjährige Management-Erfahrung verfügen, und den
Jüngeren, die meist spezifische technische oder funktionelle
Kompetenzen einbringen. Erneut geht es also um die richtige Mischung
aus Erfahrung und Expertise im Aufsichtsrat und gute Kommunikation
und Kooperation. Sie können dazu beitragen, dass ein Aufsichtsrat die
immensen aktuellen Herausforderungen zu bewältigen vermag.

Über das AlixPartners-Aufsichtsrats-Radar 2018 - Zur Methodik

Interviews: In der Zeit von Juli bis Oktober 2017 interviewte
AlixPartners insgesamt 20 Aufsichtsratsmitglieder (überwiegend von
DAX- und MDAX-Unternehmen) entlang eines strukturierten
Gesprächsleitfadens. Grundlegende Frage der Gespräche war, wie der
Aufsichtsrat aufgestellt sein muss, um bestmöglich mit den
Herausforderungen durch den disruptiven Wandel umzugehen. Die
Strukturierung erfolgte entlang der Dimensionen Zusammensetzung und
Kompetenzmix des Gremiums, Auswahlprozess für neue Mitglieder,
Kommunikation und Kooperation zwischen Aufsichtsrat und Management
sowie innerhalb des Aufsichtsrats, Risikomanagement,
Aufsichtsratsvergütung, Organisation des Aufsichtsrats und die
Einbindung des Aufsichtsrats in die Entwicklung der
Unternehmensstrategie. Die hierbei gewonnenen Erkenntnisse dienten
zur Entwicklung des AlixPartners Aufsichtsrats-Radars, das die
Gewichtung und den Reifegrad der für die weitere Professionalisierung
des Aufsichtsrats wichtigen Faktoren misst und eine Priorisierung
ermöglicht.

Regressionsanalyse: Für die Studie entnahm AlixPartners die
Zusammensetzung der Aufsichtsräte von 30 MDAX-Unternehmen aus den
jeweiligen Jahresberichten im Zeitraum 1997 bis 2016. Die Auswahl der
30 Unternehmen erfolgte auf Basis der Datenverfügbarkeit.

Die Zusammensetzung des Aufsichtsrats wurde mit den
Erfolgskennzahlen EBITDA, "Total Return to Shareholders" und "Return
on Equity" zusammengebracht. Die Erfolgskennzahlen wurden u.a. aus
folgenden Quellen extrahiert: Jahresberichte von MDAX-Unternehmen,
Corporate Websites, Capital IQ, Historische MDAX-Charts. Daraus
ermittelte die Studie die Treiber für Erfolgskennzahlen via
Regressions- und Treiberselektionsverfahren und validierte sie mit
Visualisierungstechniken (Fokus 2011-2016). Mit der Reaktion auf
Krisenereignisse in Abhängigkeit zur Zusammensetzung des
Aufsichtsrats entstand eine zweite Komponente. Für ihre Berechnung
definierte die Studie für den Zeitraum 2011-2016 anhand von
Nachrichtenmeldungen und Kursbewegungen im MDAX Zeitpunkte für
unterschiedliche Krisen, um den Scheitelpunkt zu definieren (vor der
Krise und nach der Krise). Das Maß der Krisenfestigkeit wurde dann
anhand der Veränderung des Aktienkurses im Zeitraum von 90 Tagen um
den Krisenzeitpunkt in Relation zur Peergroup (andere
MDAX-Unternehmen) festgestellt. Als erklärende Variable dienten die
Merkmale der Aufsichtsratszusammensetzung aus dem Berichtszeitraum
und aus Veränderungen von Merkmalen der Aufsichtsratszusammensetzung
zum Vorjahr und Vor-Vorjahr. Mit dem aus der Forschung bekannten und
bewährten Statistiktool R wurden sowohl die Daten aufbereitet als
auch die Regressionsanalysen und die Visualisierungen durchgeführt.
Für die Ermittlung der Treiber ging die Studie mehrstufig vor.
Mittels linearer Regression und Forward- bzw. Backward-Selektionen
wurden signifikante Treiber nach vorher festgelegten
Signifikanzkriterien für verschiedene Erfolgskennzahlen bestimmt. Wo
sich Regressionskoeffizienten und visualisierter Zusammenhang
zwischen Treiber und Zielvariable gegenseitig bestätigten, wertete
die Studie den Zusammenhang als gültig, ansonsten als ungültig und
verworfen.

Über AlixPartners

AlixPartners steht als global tätiges Beratungsunternehmen für die
ergebnisorientierte Unterstützung namhafter Unternehmen in
zeitkritischen und komplexen Transformationsprogrammen und für die
Umsetzung anspruchsvoller Ertragssteigerungsprogramme.
Branchenexpertise, funktionales Know-how, inklusive IT- und
Digitalisierungs-Kompetenz, in Verbindung mit tiefgreifendem Know-how
der Hebel für erfolgreiche Restrukturierung ermöglichen es
AlixPartners, die kritischen Transformations-Vorhaben von
Großunternehmen sowie mittelständischen Unternehmen umzusetzen.
Umsetzungsstärke und die enge Zusammenarbeit mit den Kunden werden
groß geschrieben. Bei Bedarf übernehmen die erfahrenen Manager von
AlixPartners auch interimistisch Führungsfunktionen.

AlixPartners hat über 1600 Mitarbeiter in weltweit mehr als 25
Büros und ist seit dem Jahr 2003 mit eigenen Büros in Deutschland
vertreten. Im Berater-Ranking des Wirtschaftsmagazins Capital und der
Wissenschaftlichen Gesellschaft für Management und Beratung (WGMB)
hat sich AlixPartners 2017 den ersten Platz in der Kategorie
"Transformation" gesichert. Befragt wurden dazu über 700 Manager
deutscher Unternehmen. AlixPartners ist im Web zu finden unter
www.alixpartners.com

Weitere Informationen
IRA WÜLFING KOMMUNIKATION
Dr. Reinhard Saller
T +49.(0)89. 2000 30-30
F +49.(0)89. 2000 30-40
alixpartners@wuelfing-kommunikation.de
www.wuelfing-kommunikation.de

Original-Content von: AlixPartners, übermittelt durch news aktuell