Unternehmensteuerung hinkt Globalisierung meist noch hinterher

München/Frankfurt (ots) -

Eine Deloitte-Studie analysiert die Steuerung transnationaler
Wertschöpfung deutscher Unternehmen und leitet aus Mustern der Top
Performer Handlungsempfehlungen ab

Global agierende Unternehmen weisen bei der Steuerung
transnationaler Wertschöpfungsketten zahlreiche Schwachstellen auf.
Insbesondere bei der internen Verrechnung von Leistungen von
Unternehmensbereichen untereinander besteht erhebliches
Verbesserungspotenzial. Bei der Ausgestaltung des so genannten
Verrechnungspreissystems werden bisher nur selten
controllingbezogene, steuerliche, handelsrechtliche und
strategisch-organisatorische Zielsetzungen gemeinsam verfolgt. Dies
geht aus der aktuellen Studie mit dem Titel "Teile eines Ganzen"
hervor, die Deloitte gemeinsam mit dem Lehrstuhl für Rechnungswesen,
Wirtschaftsprüfung und Controlling der Handelshochschule Leipzig
durchgeführt hat. Untersucht wurden dabei unter anderem die
Organisation der Führungsebenen, die Zentralisierung der
Verantwortung, die Formen der Erfolgsmessung, die Verteilung von
Funktionen und Risiken, Strategieträgerschaft und die Ausgestaltung
des Verrechnungspreissystems deutscher Unternehmen. Obwohl alle
befragten Unternehmen eine transnational verteilte
Wertschöpfungskette aufweisen, betrachten immerhin ein Viertel das
übergreifende Management der globalen Wertschöpfungskette nicht als
Kernkompetenz ihres Unternehmens.

Die Ergebnisse zeigen, dass nahezu alle befragten Unternehmen
wesentliche Elemente der Wertschöpfungskette selbst abdecken. Bei 93
Prozent der Unternehmen findet die Produktion sowohl in Deutschland
als auch im Ausland statt. 91 Prozent der befragten Unternehmen
produzieren zusätzlich in anderen Ländern Europas und 59 Prozent auf
dem amerikanischen Kontinent.

Ausgestaltung des Verrechnungspreissystems

Nach der globalen Verteilung der Wertschöpfungskette stehen die
Unternehmen vor der Aufgabe, die einzelnen Wertschöpfungsstufen gemäß
ihrer übergreifenden Unternehmensziele global zu steuern. "Im Rahmen
der vorliegenden Studie haben wir dazu die Verteilung und Kontrolle
von Verantwortlichkeiten und das interne Verrechnen von Leistungen
als potenzielle Instrumente der Steuerung globaler
Wertschöpfungsketten untersucht", erklärt Rolf Epstein, Partner bei
Deloitte: "Insbesondere bei der internen Verrechnung von Leistungen
von Unternehmensbereichen untereinander zeigt sich dabei erhebliches
Verbesserungspotenzial. Die drei wichtigsten Zielsetzungen der
Verrechnungspreissysteme, interne Erfolgsermittlung (60 Prozent),
Unterstützung der Konzernstrategie (52 Prozent) und Optimierung der
Unternehmensbesteuerung (47 Prozent) werden von den befragten
Unternehmen bislang nur selten gemeinsam verfolgt."
Entsprechend sehen drei Viertel der Unternehmen bei der Ausgestaltung
ihres Verrechungspreissystems noch Verbesserungspotenzial.

Komplexe Konzernstrukturen verlangen Neuausrichtung der Steuerung
Ein wesentlicher Faktor für den Erfolg von Auslandsinvestitionen ist
die kaufmännische Steuerung der zunehmend globaler werdenden
Wertschöpfung. In der Vergangenheit waren die einzelnen
Wertschöpfungsstufen eines Unternehmens wie Forschung und
Entwicklung, Marketing, Produktion oder Logistik zumeist unter dem
Dach einer Gesellschaft im Mutterland vereint. Heute sind sie in der
Regel auf mehrere organisatorische Einheiten in Europa, Amerika oder
Asien verteilt. Im Mittelpunkt stehen dabei die Erschließung neuer
Märkte und das Ausschöpfen von Kostensenkungspotenzialen. "Dies hat
aber auch zur Folge, dass die Konzernstrukturen immer komplexer
werden und damit zwangsläufig eine Neuausrichtung der
Unternehmenssteuerung notwendig wird. Die übergreifende Steuerung der
einzelnen global verteilten Wertschöpfungsstufen stellt dabei
gegenwärtig eine der größten Herausforderungen für
Entscheidungsträger in Konzernen dar", sagt Dr. Uwe Kagelmann, Senior
Manager bei Deloitte.

Steuerung von Wertschöpfungsstufen oftmals noch nicht klar
verankert Die Studie bestätigt zunächst, dass in Deutschland
ansässige Konzerne in der Tat ihre Wertschöpfung bereits in hohem
Maße global verteilt haben. "Dabei spielt die Kernkompetenz eines
Unternehmens keine entscheidende Rolle mehr. Die globale Verteilung
betrifft Wertschöpfungsstufen innerhalb und außerhalb der
Kernkompetenzen eines Unternehmens gleichermaßen", so Dr. Kagelmann.

Die Analyse offenbart, dass insbesondere die Steuerung von
Wertschöpfungsstufen bisher nicht ausreichend klar verankert ist.
Top-Performer hingegen steuern beispielsweise die Produktion häufiger
global und den Vertrieb häufiger lokal als andere Unternehmen und
geben häufiger genaue Zielvorgaben für einzelne
Wertschöpfungsstufen.

Umdenken zu globalen Strukturen

Zudem macht die Studie deutlich, dass ein Umdenken von
traditionellen hin zu globalen Strukturen oftmals in der
Unternehmenssteuerung noch nicht ausreichend stattgefunden hat. Viele
Unternehmen konzentrieren sich immer noch auf die Erfolgsbeurteilung
einzelner Landesgesellschaften, obwohl diese durch die Ungleichheit
in den übertragenen Aufgaben und Risiken häufig weder miteinander
vergleichbar noch für sich isoliert aussagefähig sind. "Um
sicherzustellen dass die Unternehmen die richtigen Dinge tun ist die
Erfolgsermittlung über die gesamte Wertschöpfungskette nach
Produktbereichen auszurichten. Ob Unternehmen die Dinge richtig
machen, kann durch ein Wertschöpfungs-Controlling etwa auf Basis von
Benchmarking beurteilt werden., so Dr. Kagelmann. "Die Effizienz der
Landesgesellschaften wird dabei über Zielvorgaben im Planungsprozess
und konsequenter Plan-/Ist-Abweichungsanalyse gesteuert. Auf die
globale gesellschaftsübergreifende Steuerung sind jedoch die
wenigsten Unternehmen vorbereitet."

Neue Erkenntnisse bringt zudem die Untersuchung der
Strategieträgerschaft: So werden die Produktionsgesellschaften
zunehmend als primäre Funktions- und Risikoträger von anderen
Konzerneinheiten abgelöst.

Mit der globalen Verteilung der Wertschöpfungsstufen haben sich
auch die internen Leistungsbeziehungen vervielfacht.
Verrechnungspreissysteme spielen somit nicht nur bei der Bewertung
konzerninterner Leistungsströme, sondern auch als
Steuerungsinstrument eine zentrale Rolle.

"Bei der Ausgestaltung von Verrechnungspreissystemen müssen neben
steuerlichen und handelsrechtlichen Aspekten viel stärker auch Ziele
der unternehmenszielkonformen Verhaltenssteuerung Berücksichtigung
finden. Bei den befragten Konzernen werden steuerliche Interessen am
meisten berücksichtigt. Die Top-Performer richten dabei ihre
Verrechungspreissysteme verstärkt auch auf die interne Steuerung aus.
Gerade in diesem Bereich sieht ein Großteil der befragten Konzerne
aber noch erhebliches Verbesserungspotenzial", so Epstein.

Für die empirische Studie "Teile eines Ganzen" wurden 240
Unternehmen mit mindestens 500 Millionen Euro Umsatz und Sitz in
Deutschland befragt. Vorrangige Zielgruppe waren Konzerne aus dem
produzierenden und verarbeitenden Gewerbe. Die Studie umfasst eine
detaillierte Beschreibung der Ausgestaltung der Steuerung sowie die
identifizierten Unterschiede im Aufbau der Konzernsteuerung zwischen
den besonders erfolgreichen Top-Performern und anderen
Studienteilnehmern.

Die 50 Seiten umfassende Studie ist auf der Internetseite von
Deloitte abrufbar.

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Deloitte Deutschland

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