Strategisches Controlling kann Position des Mittelstands nachhaltig verbessern

München (ots) -

Deloitte-Studienserie "Erfolgsfaktoren im Mittelstand" analysiert
Rolle des Controlling bei eigentümer- und managergeführten
mittelständischen Unternehmen

Das Zusammenspiel von Unternehmensführung und Controlling ist
insbesondere für mittelständische Unternehmen oft erfolgskritisch. Im
Rahmen der Studienserie "Erfolgsfaktoren im Mittelstand" befasst sich
Deloitte daher mit diesem wichtigen Thema. Das Deloitte
Mittelstandsinstitut an der Otto-Friedrich-Universität Bamberg hat
dazu 45 Unternehmen mit einer Mitarbeiteranzahl bis 3.000 und einem
Umsatz von über 50 Mio. Euro befragt. Das Ergebnis: Häufig wird
Controlling nur mit Kontrolle bzw. einer Dokumentationsfunktion
gleichgesetzt. Die umfassende Rolle als bereichsübergreifendes
Instrument zur Beherrschung, Lenkung, Steuerung und Regelung von
Prozessen ist weniger ausgeprägt. Managergeführte Unternehmen nutzen
diese Funktion stärker als eigentümergeführte Firmen.

"Der integrierte Controlling-Ansatz als strategisches Instrument -
mittels dessen Effizienz und Effektivität gesteigert werden können,
um die langfristige Wertschöpfung des Unternehmens sicherzustellen -
ist nur gering ausgeprägt", erklärt Herbert Reiß, Leiter Mittelstand
bei Deloitte. "Controlling im Mittelstand bewegt sich aktuell nur
innerhalb der vier Handlungsfelder Führungsstruktur,
Führungseigenschaften, Management-Informations-Systeme und
strategische Aufgaben des Controllers. Aus der Praxis wissen wir,
dass es gerade in der Entwicklung von Frühwarnsystemen zur
Identifikation und rechtzeitigen Steuerung von Risiken bei
mittelständischen Unternehmen noch Nachholbedarf gibt."

Keine Zeit für strategieorientiertes Controlling

Die Führungsstruktur beeinflusst stark die Bedeutung des
Controlling innerhalb eines Unternehmens: In nur 50 Prozent der
eigentümergeführten Firmen gibt es spezialisierte Mitarbeiter dafür.
Bei managergeführten Unternehmen liegt die Quote mit 90 Prozent
deutlich höher; Erstere betrachten Controlling noch vorwiegend als
Mittel zur Informationsbeschaffung, weniger als Instrument der
strategischen Unternehmensausrichtung. Vor dem Hintergrund der
fortschreitenden Globalisierung, der kürzeren Innovationszyklen und
eines sich verändernden Konsumentenverhaltens kommen dem
strategierorientierten Controlling jedoch breitgefächerte Aufgaben
zu. Diese bestehen in der Unterstützung der Zielbildung, der
Optimierung der Planung, der Beratung der Strategieverantwortlichen,
der besseren Durchsetzung von Entscheidungen sowie der laufenden
Überwachung der unternehmerischen Aktivitäten. Die vorausschauende
Funktion des Controlling wird auch als "Lokomotion" bezeichnet.

Ein starkes Duo: Geschäftsführung und Controlling

Führungseigenschaften wie Kooperation und transparente
Unternehmenskommunikation sind die Voraussetzung für ein effizientes
Controlling. Damit es die Wechselwirkungen zwischen den
innerbetrieblichen Vorgängen transparent machen kann, um diese besser
zu steuern, sind konstruktive Zusammenarbeit und Kommunikation
zwischen Geschäftsleitung und Controller entscheidende Grundlagen. 40
Prozent der eigentümergeführten Unternehmen bezeichnen in diesem
Zusammenhang ihren Führungsstil als "eher kooperativ". Gegenwärtig
befindet sich die Rolle des Controllers im Wandel - weg vom
Kontrolleur hin zum Change Agent. Dies erfordert eine hohe fachliche
sowie soziale Kompetenz. Der sichere Umgang mit
Kommunikationswerkzeugen und Problemlösungstechniken ist neben der
Fachkompetenz für Unternehmer und Controller erfolgskritisch.

Der Nutzen von Management-Informations-Systemen

Rund 55 Prozent aller mittelständischen Unternehmen investieren in
Management-Informations-Systeme. Ein vorausschauendes strategisches
Controlling benötigt detaillierte Daten. Interne Kennzahlen wie
Durchlaufzeiten und Produktionsmengen, externe Faktoren wie
Marktentwicklungen und gesetzliche Vorgaben werden in einem
Management-Informations-System gesammelt und analysiert. Die
bereitgestellten Ergebnisse dienen dem Controlling als Basis für
Analysen und Prognosen, Prozesssteuerung und Zielkontrolle. Die
Informationssammlung "bloß" in den Köpfen von Inhabern und Managern
hingegen erschwert eine langfristige Planung und kann somit zum
Risiko für den Erfolg des Unternehmens werden.

Erfolgsfaktor: Wertorientiertes Controlling und nicht-finanzielle
Leistungsindikatoren

Immerhin 67 Prozent der managergeführten Betriebe betrachten die
strategische Planung als wesentlichen Bestandteil des Controlling -
beinahe 20 Prozent mehr als eigentümergeführte Unternehmen. Ein
strategisches Instrument des Controlling ist die Balanced Scorecard,
die eine ganzheitliche Steuerung des Unternehmens ermöglicht und auch
Qualitätskennzahlen wie Kundenzufriedenheit, Qualität und Liefertreue
erfasst. Diese unterstützt dabei, ein komplexes Netzwerk aus
qualitativen und monetären Kennzahlen darzustellen - entscheidend für
den langfristigen und nachhaltigen Unternehmenserfolg.

Die komplette Studie finden Sie unter
http://www.deloitte.com/dtt/research/0,1015,cid%253D228160,00.html
zum Download.

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