Roland Berger Studie zum Launch Management: Warum IT-Großprojekte häufig scheitern

München (ots) -

- 20 Prozent aller IT-Projekte werden abgebrochen; jedes zweite
dauert länger oder wird teurer als geplant
- Imageschäden werden häufig unterschätzt
- Mangelndes Risikomanagement ist eine der Hauptursachen für das
Scheitern
- Wahrscheinlichkeit des Scheiterns steigt mit Dauer und
Komplexität von Projekten

IT-Großprojekte werden überdurchschnittlich häufig vorzeitig
abgebrochen. Außerdem dauern sie oft länger als geplant und werden
zudem teurer als zunächst veranschlagt. Die Studie "Projekte mit
Launch Management auf Kurs halten. Warum IT-Großprojekte häufig
kentern und Projekterfolg kein Glücksspiel ist" von Roland Berger
Strategy Consultants analysiert die Gründe dafür und zeigt
Strategien, mit denen IT-Projekte tatsächlich zum Erfolg gebracht
werden. Die Studie basiert auf der jahrelangen Erfahrung der Autoren
bei der Steuerung, Restrukturierung und Sanierung großer Projekte.

"Ein Großprojekt ist mehr als einfach nur ein Projekt, das länger
dauert, mehr Mitarbeiter hat und ein größeres Budget verschlingt",
erläutert Dr. Kai Bender, Partner im Kompetenzzentrum InfoCom von
Roland Berger Strategy Consultants, das die Studie durchgeführt hat.
"Wer Großprojekte managt, muss Komplexitäten beherrschen, die man aus
mittelgroßen Organisationen oder gar Konzernen kennt." Basierend auf
langjährigen Erfahrungen hat Bender zusammen mit Partner Gérard
Richter sowie den Projektmanagern Matthias Klinger und Dr. Claus
Herbolzheimer einen Steuerungsansatz entwickelt, mit dem die
Besonderheiten und Probleme großer Projekte kontrolliert werden
können.

Die Risiken: Warum Großprojekte fehlschlagen

Ein Blick in die Zeitungen der jüngeren Vergangenheit genügt, um
eine ganze Reihe gescheiterter IT-Großprojekte zu entdecken. Fakt
ist: Jedes fünfte IT-Projekt wird abgebrochen und rund die Hälfte der
Projekte dauern länger oder werden teurer als geplant. Ein Grund
dafür: Bei fast 50% der Projekte fehlt ein Projektstab, der sich
angemessen um Risikomanagement und operative Steuerung des Projekts
kümmert. Zudem werden die negativen Folgen eines Scheiterns oft
deutlich unterschätzt. "In der Schadensbewertung von Krisenprojekten
werden meist nur direkte Kosten berücksichtigt, dabei sind die
indirekten Kosten meist viel höher", sagt Claus Herbolzheimer. Das
betreffe vor allem Imageschäden. Gute Projektsteuerer binden daher
konsequent die Unternehmens¬kommunikation ins Projektgeschehen ein.
So können im Vorfeld Sprachregelungen und ein Kommunikationskonzept
für den Notfall ausgearbeitet werden. "Was einfach klingt, ist leider
nicht die Regel", bedauert Herbolzheimer. Neben mangelndem
Risikomanagement liegt ein weiteres Handicap von Großprojekten in der
längeren Projektdauer; sie erhöht schon an sich die
Wahrscheinlichkeit größerer Schwierigkeiten. Gerade bei länger
dauernden IT-Projekten ändern sich außerdem häufig die Anforderungen,
welche noch dazu oft mangelhaft dokumentiert werden. Mit der Größe
eines Projekts nimmt auch die Zahl der beteiligten Mitarbeiter zu,
was die Kommunikation erschwert. Diese Faktoren, gepaart mit hohem
Termindruck, gehen häufig zu Lasten einer durchdachten Planung und
eines sauberen Projektaufbaus. Auch der technische Aufwand von
IT-Großprojekten wird gerne unterschätzt. Oft werden neue, manchmal
erst während des Projekts entwickelte Technologien eingesetzt, um
First Mover-Vorteile zu nutzen. Sind solche Technologien nicht
ausgereift, droht ein Scheitern.

Der Weg zum Erfolg: Konzentration auf den Launch

Risiken gibt es also genug, aber auch Möglichkeiten, diese zu
minimieren: "Durch saubere handwerkliche Arbeit und ein auf das
wesentliche Ziel, nämlich den Produktivstart und Betrieb,
fokussiertes Launch-Management können Unternehmen die Risiken
steuern", sagt Studienautor Gérard Richter. "Die Gefahr, dass ein
kapital- und zeitintensives Großprojekt scheitert, ist dann erheblich
geringer." Basis für erfolgreiches Launch-Management sind nach den
Erfahrungen der Roland Berger Experten fünf Leitsätze:
- Launch Management ist Handwerk: Dazu braucht es gut
ausgebildete Mitarbeiter und von Anfang an eine
integrierte Gesamtplanung. Sie enthält Soll/Ist-Abgleiche,
ein effektives Risikomanagement, ein auf mehrere Monate
angelegtes Ressourcenmanagement, ein professionelles
Top-Management-Reporting und ein kontinuierliches
Schnittstellenmanagement.
- Nicht auf Best Case-Planungsszenarien setzen: Wichtig ist
ein offener und ehrlicher Umgang mit den Erwartungen des
Kunden, im Idealfall bereits während der Ausschreibung.
- Kleinere Projektpakete schnüren: Je weniger umfangreich
und komplex ein Projekt ist, desto leichter ist es zu
handhaben. Deshalb große Aufgaben auf mehrere unabhängige
Teilprojekte verteilen.
- Ausgereifte Technologien vorziehen: Falls neue
Technologien im Projekt zum Einsatz kommen, gilt es diese
sorgfältig zu bewerten und zu planen. Im Zweifel lieber
auf bewährte Standards setzen.
- Offene Kommunikation und klare Entscheidungswege:
Berichtswege zum Kunden und zum Topmanagement müssen
definiert und institutionalisiert sein. Es muss eindeutig
festgelegt sein, wer Entscheidungen treffen darf und wer
dabei mit eingebunden werden muss.

Roland Berger Strategy Consultants, 1967 gegründet, ist eine der
weltweit führenden Strategieberatungen. Mit 35 Büros in 24 Ländern
ist das Unternehmen erfolgreich auf dem Weltmarkt aktiv. 2.000
Mitarbeiter haben im Jahr 2007 einen Honorarumsatz von mehr als 600
Mio. Euro erwirtschaftet. Die Strategieberatung ist eine unabhängige
Partnerschaft im ausschließlichen Eigentum von rund 170 Partnern.

Die vollständige Studie finden Sie unter:
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Originaltext: Roland Berger Strategy Consultants
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